Volkswagen danas ima oko 150 modela. Do 2035. želi ih približno prepoloviti.

Ali broj koji možda najbolje objašnjava zašto je kompanija krenula u najveće restrukturiranje u svojoj povijesti nisu automobili. To su sjedala.

U jednoj grupaciji Volkswagenovih brendova danas postoji više od 2.600 varijanti sjedala. To je gotovo karikaturalan primjer kompleksnosti koju kompanija sada želi radikalno smanjiti.

To je trošak kompleksnosti u svom najjednostavnijem obliku.

Kupac vidi još jednu mogućnost. Kompanija iza nje mora razvijati, nabavljati, proizvoditi, skladištiti i servisirati sve što je potrebno da bi ta mogućnost postojala.

Zato Volkswagenov novi plan otvara pitanje koje vrijedi postaviti daleko izvan autoindustrije:

Kada veći izbor prestaje stvarati vrijednost za kupca i počinje stvarati trošak za kompaniju?

Volkswagen više ne želi nuditi sve svima
Nadzorni odbor odobrio je Future Plan 2030, veliki zaokret kojim Volkswagen pokušava vratiti konkurentnost i profitabilnost.

Jedna odluka posebno pokazuje koliko se mijenja poslovna logika kompanije.

Volkswagen će do 2035. smanjiti modelski portfelj za oko polovicu, a kompleksnost ponude za približno 75 posto. Umjesto mnoštva izvedbi želi manje modela s većim volumenom, nižim troškovima i snažnijom ekonomijom razmjera.

To je gotovo obrat strategije kojom su velike automobilske grupacije desetljećima rasle.

Više brendova. Više modela. Više izvedbi. Više opreme. Više mogućnosti da svaki kupac pronađe automobil koji mu odgovara.

Svaki novi izbor zasebno može imati poslovnog smisla. Problem nastaje kada se svi ti izbori zbroje.

Kupcu je to jedna dodatna mogućnost. Kompaniji može biti još jedan sloj troška.

Trošak kompleksnosti rijetko se vidi na jednom računu
Nitko u kompaniji obično ne donese odluku: danas ćemo povećati kompleksnost.

Dodaje se novi proizvod jer postoji tržišna prilika. Nova varijanta jer je traži određena skupina kupaca. Novi proces jer stari više nije dovoljan. Nova razina upravljanja jer je organizacija narasla.

Svaka odluka zasebno izgleda racionalno.

Problem se vidi tek kada se sve zbroji. Kod Volkswagena je taj zbroj postao dovoljno velik da kompanija danas govori o radikalnom pojednostavljenju portfelja, tehnologije i organizacije.

Financijski pritisak već je vidljiv. Operativna marža Grupe u prvoj polovici 2026. iznosila je 3,8 posto, dok novi plan cilja 9 posto do 2030.

Zato rezanje modela nije estetsko čišćenje kataloga.

To je pokušaj vraćanja profitabilnosti.

Više proizvoda ne znači nužno jaču kompaniju
Razlog zbog kojeg portfelji rastu lako je razumjeti.

Ako jedan proizvod ne odgovara svima, napravimo drugi. Ako kupac želi dodatnu funkciju, ponudimo je. Ako konkurent uđe u novu nišu, odgovorimo vlastitim proizvodom.

Takva logika može godinama širiti portfelj bez jasnog odgovora na pitanje koliko ga vrijedi održavati.

Prihod od nove varijante relativno je lako vidjeti. Trošak koji ona stvara kroz cijelu organizaciju puno je teže pronaći.

Volkswagen sada pokušava obrnuti taj proces. Želi veći volumen koncentrirati na manji broj proizvoda, objediniti razvoj i proizvodnju te prestati trošiti resurse na opcije za kojima nema dovoljno potražnje.

Kompanija može imati više proizvoda, a da zbog toga nije konkurentnija.

Dodatni proizvod vrijedi samo dok stvara više vrijednosti nego kompleksnosti.

Dodati je lakše nego ukloniti
Lansiranje proizvoda obično ima vlasnika, budžet i cilj.

Gašenje proizvoda puno je neugodnije.

Iza njega već postoje kupci, zaposlenici, dobavljači, investicije i ljudi čiji su rezultati povezani upravo s tim dijelom poslovanja. Ono što je jednom uvedeno s vremenom dobije i vlastite branitelje.

Kod Volkswagena je taj proces dodatno složen. Velike promjene prolaze kroz neobičnu kombinaciju vlasnika, države i predstavnika zaposlenika, zbog čega Volkswagenova vlasnička struktura velike rezove čini sporijima i politički osjetljivijima.

Future Plan zato ne reže samo proizvode.

Volkswagen želi tanje upravljačke strukture, jasniju odgovornost i kraće linije odlučivanja. Istodobno planira smanjiti broj kompanija i vlasničkih udjela u svom portfelju za približno trećinu.

Tu se proizvodna i organizacijska kompleksnost susreću.

Što kompanija ima više proizvoda, tehnologija i poslovnih jedinica, potrebno je više koordinacije. A koordinacija također košta — u ljudima, vremenu i sporijem odlučivanju.

Istraživanje objavljeno 2026. u časopisu Procedia CIRP pokazuje upravo tu vezu: različiti oblici kompleksnosti međusobno se pojačavaju, a troškovi mogu rasti kroz dodatnu komunikaciju, koordinaciju i ponavljanje zadataka.

Volkswagen ne želi biti samo manji
Ovo je važna razlika.

Future Plan nije plan u kojem Volkswagen jednostavno zatvara, otpušta i štedi.

Grupa od 2027. do 2031. planira oko 135 milijardi eura kapitalnih ulaganja te ulaganja u istraživanje i razvoj. Istodobno želi smanjiti broj modela, pojednostaviti strukturu i povećati profitabilnost.

Drugim riječima, uklanja dio onoga što je izgradila kako bi imala više prostora za ono što tek želi izgraditi.

Manje nije cilj. Fokus je cilj.

Kompanija koja ukine proizvod koji troši kapital, ljude i vrijeme bez dovoljnog povrata nije nužno smanjila ambiciju. Možda je samo odlučila da iste resurse više neće raspoređivati na deset mjesta.

Najteže pitanje nije što još možemo ponuditi
Volkswagenov slučaj lako je svesti na probleme autoindustrije. Kineska konkurencija, slabija potražnja, višak europskih kapaciteta i pritisak na marže svakako su ubrzali odluke koje sada gledamo.

Ali isti mehanizam postoji i u puno manjim kompanijama.

Proizvod koji se slabo prodaje ostaje jer ipak ima svojih kupaca. Usluga koja je nekada bila važna nastavlja trošiti vrijeme. Izvještaj koji više nitko ozbiljno ne čita i dalje se izrađuje. Proces dobije još jedan korak, ali se prethodni ne ukloni.

Kompleksnost rijetko nastane jednom velikom pogrešnom odlukom. Najčešće nastaje stotinama malih odluka koje su u trenutku donošenja izgledale sasvim razumno.

Zato Volkswagenov rez polovice modela nije zanimljiv samo zbog Volkswagena.

Postavlja jednostavan test za gotovo svaku kompaniju:

Kada biste danas poslovanje gradili ispočetka, biste li ponovno ponudili svaki proizvod, uslugu i varijantu koju sada imate?

Ako je odgovor ne, možda najvažnije pitanje za rast nije što sljedeće treba dodati.

Nego što je već odavno trebalo ukloniti, piše Financa.