Uber je odlučio ukinuti 23% radnih mjesta unutar svog odjela za ljudske resurse te povezanih funkcija koje obuhvaćaju zapošljavanje, radne prostore i organizacijsku kulturu. Na prvi pogled riječ je o još jednom tehnološkom otkazu koji se lako može svrstati u val rezanja troškova koji posljednjih godina prolazi kroz sektor. Međutim, slučaj Ubera otkriva nešto puno zanimljivije.

Tvrtka istodobno otpušta dio zaposlenika, aktivno zapošljava za više od 800 novih pozicija i ulaže u buduće poslovne modele poput robotaksija.

To znači da cilj nije smanjenje kompanije.

Cilj je promjena načina na koji je kompanija organizirana.

Prema pisanju Bloomberga, pogođeni zaposlenici čine manje od jedan posto Uberove globalne radne snage koja broji oko 34.000 zaposlenika. No među ukinutim pozicijama nalazi se značajan broj viših i rukovodećih funkcija, što ukazuje da se restrukturiranje prvenstveno odnosi na organizacijsku strukturu, a ne na operativne potrebe poslovanja.

Problem koji pogađa i mnoge velike kompanije
Tri tjedna prije objave rezova, Jill Hazelbaker promaknuta je na poziciju predsjednice i glavne direktorice za korporativne poslove. Uz postojeće odgovornosti preuzela je i organizaciju Ljudi i mjesta te sigurnosne operacije kompanije.

U poruci zaposlenicima Hazelbaker je vrlo otvoreno opisala problem koji pokušava riješiti.

Prema CNBC-u, organizacija je postala “previše složena i fragmentirana”, s preklapajućim odgovornostima, nejasnim vlasništvom nad procesima i timovima koji su se udaljili od poslovnih jedinica koje bi trebali podržavati.

To je problem s kojim se danas suočava velik broj velikih kompanija.

Tijekom godina rasta organizacije često stvaraju dodatne slojeve upravljanja, nove odjele i specijalizirane funkcije. U početku to donosi veću kontrolu. Nakon određenog vremena počinje stvarati sporost, birokraciju i otežano donošenje odluka.

Najveći neprijatelj velikih organizacija često nije konkurencija nego vlastita kompleksnost.

Više nije dovoljno imati veliki HR odjel
Dugo se smatralo da rast kompanije podrazumijeva proporcionalan rast funkcija podrške poput ljudskih resursa.

Danas se taj pristup ubrzano mijenja.

U tehnološkom sektoru sve je veći fokus na učinkovitosti, bržem donošenju odluka i jasnijoj odgovornosti timova. Upravo zato Uber ne govori o smanjenju troškova kao glavnom cilju restrukturiranja.

Izvršni direktor Dara Khosrowshahi u internoj je komunikaciji, prema CNBC-u, naveo da su promjene potrebne kako bi se maksimalno povećala učinkovitost HR organizacije i iskoristio potencijal budućeg rasta.

Drugim riječima, Uber pokušava izgraditi organizaciju koja može rasti bez proporcionalnog povećavanja administrativne složenosti.

To je pristup koji posljednjih godina postaje sve vidljiviji među najvećim tehnološkim kompanijama.

Umjetna inteligencija nije krivac, ali je dio šire priče
Zanimljivo je da je Uber vrlo brzo odbacio nagađanja da su otkazi povezani s umjetnom inteligencijom.

Bloomberg navodi kako je glasnogovornik kompanije izričito naglasio da AI nije razlog ovog restrukturiranja.

Takva poruka nije slučajna.

Posljednjih godinu dana gotovo svako smanjenje broja zaposlenih u tehnološkom sektoru automatski se povezuje s automatizacijom i umjetnom inteligencijom. Međutim, Uber želi poslati drugačiji signal.

Tvrtka ne smanjuje broj zaposlenih zato što tehnologija zamjenjuje ljude.

Tvrtka smanjuje broj organizacijskih slojeva zato što želi brže funkcionirati.

Ipak, teško je potpuno odvojiti ovu odluku od šire transformacije poslovnog svijeta.

AI možda nije neposredni razlog rezova, ali svakako povećava pritisak na kompanije da budu učinkovitije, agilnije i organizacijski jednostavnije.

Povratak u urede postaje dio nove korporativne strategije
Restrukturiranje nije jedina promjena.

Prema Bloombergu, Uber istodobno ukida određene iznimke za rad na daljinu koje su ranije bile odobrene zaposlenicima u HR funkcijama.

Od tih zaposlenika sada se očekuje prisutnost u uredu najmanje tri dana tjedno, u skladu s politikom koja je uvedena prošle godine.

I taj potez šalje važnu poruku.

Dok su tijekom pandemije fleksibilnost i udaljeni rad bili ključni alat za privlačenje talenata, sve veći broj velikih kompanija danas pokušava pronaći novu ravnotežu između fleksibilnosti i suradnje uživo.

Za menadžere to nije samo pitanje lokacije rada.

To je pitanje organizacijske kulture, brzine komunikacije i koordinacije timova.

Restrukturiranje kao znak nove faze korporativnog upravljanja
Najvažnija lekcija iz Uberovog restrukturiranja nije broj ukinutih radnih mjesta, posebno zato što se radi o manje od jedan posto ukupne globalne radne snage. Puno je važnije razumjeti logiku koja stoji iza ove odluke.

Uber je prepoznao da rast kompanije ne znači automatski i rast organizacijske učinkovitosti.

U mnogim velikim sustavima najveći problem više nije nedostatak talenata ili resursa, nego gomilanje procesa, previše hijerarhijskih razina i preklapanje odgovornosti koje usporava donošenje odluka.

Upravo zato sve veći broj poslovnih lidera danas ne razmišlja kako dodatno proširiti organizaciju, nego kako je pojednostaviti.

U okruženju u kojem se tržišta, tehnologije i očekivanja korisnika mijenjaju iz mjeseca u mjesec, sposobnost brze prilagodbe postaje važnija od same veličine kompanije.

Uberov potez pokazuje i širu promjenu u korporativnom upravljanju. Nakon desetljeća u kojima se uspjeh često mjerio brojem zaposlenika, veličinom timova i širenjem organizacijske strukture, fokus se vraća na jedno ključno pitanje: koliko brzo kompanija može donositi kvalitetne odluke i provoditi ih u praksi.

Zato ova priča nije samo o reorganizaciji HR odjela jednog tehnološkog diva, nego o trendu koji će obilježiti poslovni svijet u godinama koje dolaze.

Najuspješnije kompanije neće nužno biti najveće, nego one koje uspiju spojiti brzinu, jasnu odgovornost i operativnu izvrsnost bez stvaranja nepotrebne organizacijske složenosti, piše financa.